Ja! Wenn die Bedingungen stimmen.
„Heute will niemand mehr Verantwortung übernehmen!“ Sätze wie diese hören wir oft in Gesprächen mit Personalern, in Vorträgen. Und ehrlich gesagt: Ich verstehe sie gut, weil es oft darum geht, dass Verantwortung noch immer eng mit persönlichem Risiko, mit Schuldzuweisung und mit Überforderung verknüpft ist.
Aus dieser Perspektive ist es kein Wunder, dass sich viele Menschen davor zurückziehen.
Nur: Gerade in unsicheren, komplexen Zeiten brauchen wir in Organisationen und in Teams Menschen, die Verantwortung übernehmen. Für Entscheidungen. Für Lernprozesse. Für Veränderungen, die einen Unterschied machen.
Die gute Nachricht: Verantwortungsübernahme ist kein Talent, das man hat oder eben nicht hat. Sie ist erlernbar. Das zeigt unsere Recherche für die aktuelle Ausgabe der Zeitschrift Weiterbildung des ZEIT Verlags, in der wir – Constanze Zeller und ich – unter dem Titel „Verantwortungsübernahme ist erlernbar“ die Forschung dazu zusammengetragen haben (Weiterbildung 2/2026, S. 30–33). Diesen Blogbeitrag nutzen wir, um die zentralen Erkenntnisse kompakt in unsere „kuurio | werkstatt für Peer Learning“ zu bringen.
Was Verantwortung nicht ist
Verantwortung zu übernehmen bedeutet also weder für alles zuständig zu sein noch im Ernstfall „den Kopf hinzuhalten“.
Verantwortung ist vielmehr eine Kompetenz: die Fähigkeit, das eigene Handeln bewusst zu gestalten – mit Blick auf sich selbst und auf den Arbeits- oder Führungsprozess. Dazu gehört, das eigene Lernen aktiv zu steuern. Und vor allem: aus Fehlern zu lernen, statt sie zu vermeiden oder zu vertuschen.
Damit rückt etwas in den Mittelpunkt, das im Arbeitsalltag in seiner Bedeutung unterschätzt ist: die Fähigkeit, Feedback zu geben und anzunehmen. Verantwortung entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Rückmeldung zu geben und anzunehmen, ohne die Angst, bloßgestellt zu werden.
Verantwortung zu übernehmen ist kein Charakterzug – sie ist Lernergebnis
Das ist die zentrale These unseres Beitrags: Verantwortungsübernahme ist keine stabile Persönlichkeitseigenschaft, sondern das Ergebnis sozialer, psychologischer und ganz besonders auch organisationaler Bedingungen.
Vier Faktoren spielen dabei zusammen:
Psychologische Sicherheit: das Gefühl, die eigene Meinung sagen und Fehler machen zu dürfen, ohne bloßgestellt zu werden.
Klare Leistungs- und Erwartungsstrukturen: Rollenklarheit, transparente Ziele, verlässliche Rahmenbedingungen.
Eine wachstumsorientierte Haltung: die Ausrichtung auf das Mögliche, der Glaube daran, dass sich Fähigkeiten entwickeln können (Growth Mindset).
Eine systematische Feedbackpraxis im Alltag: regelmäßig wertschätzende ehrliche Rückmeldung ans Gegenüber oder ins Team.
Verantwortung wird dort gelernt, wo Menschen in sicheren und zugleich fordernden Umgebungen echte Gestaltungsspielräume erleben und nutzen dürfen. Wo sie Rückmeldung bekommen und die Wirkung ihres Handelns reflektieren können. Kurz: wo sie lernen dürfen, sich irren dürfen, ohne dabei ihre Zugehörigkeit und Handlungsmacht zu verlieren.
Zwischen Komfort- und Lernzone
Um zu verstehen, wie das konkret zusammenhängt, lohnt sich ein Blick auf das Modell der psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson. Psychologische Sicherheit ist keine Wohlfühlveranstaltung, auch wenn sie bisweilen so missverstanden wird. Edmondson geht es um Produktivität, Qualität und das Lernen aus Fehlern; nicht um Harmonie, sondern um gute Arbeitsbeziehungen, die große Leistungen erst möglich machen.
Entscheidend ist die Kombination aus sich in einem Team sicher fühlen und einem klaren Leistungsanspruch. Edmondson unterscheidet vier Zonen:
- Apathiezone (wenig Sicherheit, geringe Anforderungen): Rückzug, Dienst nach Vorschrift.
- Komfortzone (viel Sicherheit, geringe Anforderung): angenehm, aber kaum Entwicklung.
- Angstzone (wenig Sicherheit, hohe Anforderung): Druck, hohes Fehlerrisiko mit Vertuschungsgefahr, Schuldzuweisungen.
- Lernzone (viel Sicherheit, hohe Anforderung): Offenheit, Engagement, Lernen aus Fehlern. Genau in diesem Zustand übernehmen Menschen Verantwortung.
Die Lernzone ist kein bequemer Ort. Aber sie ist der Ort, an dem Fehler als Lernchance gelten und Menschen bereit sind, sich einzubringen – weil sie wissen: Ich darf mich irren, ohne dafür bestraft zu werden.
Ein hilfreicher Blick ins menschliche Gehirn
Auch neuropsychologisch lässt sich erklären, warum Angst der größte Verantwortungs-Verhinderer ist: Um Verantwortung übernehmen zu können, müssen im Gehirn Sicherheitssysteme aktiv sein. In angstbesetzten Situationen übernehmen dagegen die Bedrohungssysteme die Kontrolle – wir schalten in den Reaktionsmodus. Roos und Starker (2025, S. 9) bringen es so auf den Punkt: „Im Notfallmodus schalten wir ins Reaktive und kennen nur noch Kampf oder Flucht.“ Für reflektiertes Handeln, für Lernen, für Verantwortung ist in diesem Zustand schlicht kein Raum.
Deshalb übernehmen Menschen anspruchsvolle Verantwortung in der Regel dort gerne, wo Fehler als Teil eines gelebten Lernprozesses verstanden werden.
Wie aus Lernbedingungen Handlungskompetenz entsteht
Diese Grafik veranschaulicht das Zusammenspiel aus Lernkompetenz und Verantwortung. Sie zeigt drei Ebenen, die aufeinander aufbauen und sich, das ist der eigentliche Clou, gegenseitig verstärken:
Die organisationale Lernarchitektur. Ganz oben steht der Rahmen, den eine Organisation setzt: Entscheidungsspielräume, Zeit und Legitimation fürs Lernen, selbstorganisierte Lernformate, Rollenklarheit und Zieltransparenz. Hier entstehen Möglichkeitsräume.
Das Team in der Lernzone. Diese Möglichkeitsräume ermöglichen Erfahrungslernen im Team: Psychologische Sicherheit trifft auf hohe Leistungsanforderungen und ermöglicht ein hohes Leistungsniveau, den produktiven Umgang mit Fehlern und feste Reflexionsroutinen. Hier wird Verantwortung tatsächlich gelebt.
Der individuelle Lernmodus. Die Team-Erfahrung aktiviert individuelle Lernprozesse: Handeln, Erfolg oder Irrtum, Feedback, Reflexion – ein Kreislauf, der Growth Mindset und Selbstregulation stärkt. Hier entsteht innere Verantwortungsfähigkeit.
Und dann zeigt sich die Wechselwirkung im Modell: Individuelles Lernen verbessert die Teamkultur. Und eine starke Teamkultur fördert wiederum das organisationale Lernen. Es entsteht ein Flow, der eine lernende Organisation immer weiter antreibt.
Das heißt im Klartext: Verantwortung ist nicht nur das Ergebnis guter Bedingungen. Gelebte Verantwortung schafft ihrerseits gute Bedingungen. Ein Team, das im Kleinen Verantwortung lebt, Feedback praktiziert, verändert langfristig das Lernen und die Leistungskapazität einer ganzen Organisation.
Zwei Beispiele aus der Praxis
Damit das nicht nur Modell bleibt, zwei Beispiele aus unserer Recherche bzw. eigener begleitender Forschung unserer Programme:
Aus der Medizin: Eine neun Jahre angelegte qualitative Langzeitstudie in der ärztlichen Ausbildung (Latessa et al. 2023) zeigt: Studierende in Lernumgebungen mit hoher psychologischer Sicherheit und klaren Verantwortungsstrukturen berichteten von intensiven Lernerfahrungen und einem starken Verantwortungsgefühl gegenüber ihren Patient:innen. In Umgebungen mit geringer Sicherheit dominierten dagegen Angst, Frustration und Stress. Auch über neun Jahre hinweg zeigte sich: Es sind die Bedingungen, nicht der Persönlichkeiten oder Charaktere, die den Unterschied machen.
Aus dem Peer Learning: Formate wie „Working Out Loud“, die in stabilen Kleingruppen über längere Zeit miteinander arbeiten, zeigen empirisch nachweisbare Zuwächse an psychologischer Sicherheit, Vertrauen und Empowerment (Jung/Zeller/Schorlemmer 2025). Die Lernenden bestimmen dabei selbst über Ziele, Methoden und Erfolgskriterien. Sie üben genau dadurch, Verantwortung für den eigenen Lernprozess zu übernehmen.
Eine entscheidende Grenze
So ermutigend die Ergebnisse sind – wir wollen an dieser Stelle nicht unterschlagen, was es nicht leisten kann: Psychologische Sicherheit hebt strukturelle Ungleichheiten nicht auf. Nur wer echte Handlungsspielräume hat, kann Verantwortung auch wirksam übernehmen. Intransparente Machtverhältnisse und nicht delegierte Entscheidungen untergraben Lernkulturen – selbst in Organisationen, die sich „agil“ nennen.
Und noch etwas liegt uns am Herzen: Die auf eine ganze Generation ausgeweitete Aussage „diese Generation übernimmt einfach keine Verantwortung mehr“ verdeckt oft organisationale Versäumnisse und die Tatsache, dass komplexe Arbeitssituationen heute an der Tagesordnung sind. Deshalb wird ein „Lernen wie bisher“ heute zum Versäumnis, denn Lernformate ohne echte Gestaltungsmöglichkeiten bleiben wirkungslos. Retrospektiven ohne Konsequenzen untergraben Vertrauen. Unklare Rollen führen zu Rückzug.
Was das für deine Praxis bedeutet
Wenn Verantwortungsübernahme ein Lernergebnis ist, dann lässt sich auch aktiv daran arbeiten – auf allen drei Ebenen des Modells:
- Schafft ihr als Organisation wirkliche Entscheidungsspielräume? Oder bleibt es bei Rhetorik?
- Erlebt euer Team eine Feedbackkultur, in der Fehler auch tatsächlich als Lernquelle gelten?
- Haben Einzelne den Raum, ihr eigenes Lernen zu steuern, sich Lernziele zu setzen, Feedback einzuholen, zu reflektieren?
Genau an diesen Fragen setzen wir mit unseren Peer-Learning-Formaten an – weil wir überzeugt sind: Verantwortung entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Erfahrung im Alltag und in echten, für den Anlass passend gestalteten Lernräumen.
Weiterlesen und dranbleiben
Der vollständige Beitrag mit allen Quellenangaben ist in der Ausgabe „Verantwortung“ der Zeitschrift Weiterbildung (2/2026, S. 30–33) zu finden.
